社外から迎える後継者が初めて2割を超えた。外から来た社長が、承継後の100日で示す経営の方向性
- 東京商工リサーチの2026年の調査では、後継者が決まった6万5,651社のうち、社外の人材に承継する「外部招聘」が22.28%（1万4,624社）で、初めて2割を超えました。
- 中小PMIガイドラインは何のために承継したかを経営の方向性として言葉にし、社内外に説明することを最初の取組に置いています。方向性が無いまま始めて従業員が離職した例を、失敗例に挙げています。
- 方向性は変わらない点を先に示し、変える点には理由を添えて伝えます。Day.1の説明会は前の社長と並んで行い、100日のうちに現場の声を聞いて見直します。
東京商工リサーチが2026年11月12日に公表した調査で、後継者が決まった会社のうち、社外の人材に承継する会社の割合が初めて2割を超えました。社外から来た社長は、従業員から見ると、何を考えているか分からない人です。この記事では、承継した会社で最初に示す経営の方向性を、何を書き、誰から聞き、いつ伝え、どう見直すかの順に整理します。
後継者の決まった会社の2割超が、社外から人を迎える
社外から後継者を迎える会社は増えています。東京商工リサーチの2026年の調査では、後継者が決まった会社のうち22.28%が、社外の人材に承継する予定です。
東京商工リサーチは2026年11月12日に、2026年の「後継者不在率」調査を公表しました。分析した17万5,763社のうち、後継者が決まっていない会社の割合は62.64%で、2019年の調査開始以来で最も高くなりました。前年の62.60%からの上げ幅は0.04ポイントで、過去最小です。
後継者が決まった6万5,651社の内訳では、息子や娘などへの「同族継承」が4万238社（61.29%）で最も多く、前年の63.65%から2.36ポイント下がりました。社外の人材に承継する「外部招聘」は1万4,624社（22.28%）で、前年の19.67%から2.61ポイント上がり、初めて20%を超えました。
帝国データバンクの2025年の調査も、同じ向きの動きを示しています。2025年に代表者が交代した会社では、役員や社員を登用した「内部昇格」が36.1%（速報値）で、「同族承継」の32.3%を上回りました。「M&Aほか」は20.6%、社外の第三者を代表に迎える「外部招聘」は7.6%でした。2つの調査は対象も数え方も違います。東京商工リサーチは決まっている後継者の内訳で、帝国データバンクは実際に交代した代表者の就任の経緯です。数字を並べて比べることはできません。
公的な窓口の数も伸びています。中小企業基盤整備機構の J-Net21 によると、事業承継・引継ぎ支援センターの令和7年度の第三者承継の成約は2,265件、後継者人材バンクの成約は114件で、どちらも過去最多です。
外から来た社長が、最初に経営の方向性を言葉にする理由
外から来た社長は、従業員から見ると、何を考えているか分からない人です。中小PMIガイドラインは何のために承継したかを経営の方向性として言葉にし、社内外の関係者に説明することを経営統合の最初の取組に置いています（P.41）。
ガイドラインは取組のゴールを2つ挙げています（P.41）。1つ目は承継で達成したいことを目的・目標・行動基準などの経営の方向性として言葉にし、説明できるようにすることです。2つ目はその方向性を伝えて関係者に安心感を持ってもらい、信頼関係を築く基礎にすることです。
同じページの失敗例は2つです。1つは、方向性を明確に定めていなかったために、成立後に従業員の不安が募り、離職の温床になった例です。もう1つは、示した方向性が譲り渡した側のこれまでを否定する内容で、前の経営者と従業員の信頼を失った例です。
同族継承では、従業員は後継者を子どものころから知っていることがあります。社外から来た社長には、その積み重ねがありません。最初に何を話すかで、従業員がこの人に協力するかどうかを決めることになります。
ガイドラインは、ミッション・ビジョン・バリューを分けて明確にするのが望ましいとしつつ、違いを意識せず大まかな方向性を示すだけでも、事業を続けるうえで役に立つと書いています（P.41）。整った理念の文書を作るより先に、1枚の紙で言える方向性を用意します。
方向性の紙には、何をどこまで書くか
書くのは、承継の目的、目指す姿、行動の基準、変わらないこと、変えることの5つです。とくに「変わらないこと」は、従業員の不安をいちばん早く和らげます。
ガイドラインは成立後の説明で、これまでと変わらない点を明示すると従業員の不安が和らぐとしています（P.42）。変える点があるときは、これまでの方向性をできるだけ取り入れるか、否定しない形にするよう求めています。
1枚の紙は次の表の欄で作ります。
| 欄 | 書くこと | 書き方の例 |
|---|---|---|
| 承継の目的 | 何のためにこの会社を引き継いだか | 地域の取引先への供給を続け、近隣の拠点と配送をまとめる |
| 目指す姿 | 3年後にどうなっていたいか | 欠品を出さない会社として、取引先から先に声がかかる |
| 行動の基準 | 迷ったときに何を優先するか | 安全と品質を、納期より先に守る |
| 変わらないこと | 雇用、勤務地、主な取引先、商号など | 雇用と勤務地は変えない。屋号も当面は変えない |
| 変えること | 何を、いつから、なぜ変えるか | 承認の流れを、理由を説明したうえで段階的に変える |
例の欄は書き方の見本で、実際の会社の事例ではありません。ガイドラインには、小売業の会社が飲食業を承継し、地場の食品を使うカフェをスーパーマーケットに併設して若い人に訴える例や、倉庫業の会社が運送業を承継し、通関から最終の納品までを一貫して担う例が載っています（P.42）。
「変えること」には、商号の変更のように目に見える変化も入ります。ガイドラインは商号の変更などの外形的な変化も、これまでとの違いが大きい場合に含まれうるとしています（P.42）。看板や名刺が変わるだけで、従業員や取引先は会社が別物になったと受け取ることがあります。
これまでの方向性を、前の社長と現場からどう聞くか
新しい方向性を書く前に、これまでの方向性を前の社長と従業員から聞きます。ガイドラインはトップ面談の前後から聞き取りを始め、新旧の違いを理解するよう書いています（P.42）。
前の社長が言葉にしていた方針は、経営理念の額や朝礼の言葉に残っていることがあります。言葉になっていない方針は、断った注文、続けてきた取引、守ってきた慣習に表れます。前の社長には「何を大事にしてきたか」と「何をしないと決めてきたか」の両方を聞きます。
新旧の違いが大きいときは、前の社長と話し合って歩み寄ることも考えます（P.42）。そのうえで、違いが生まれる理由を丁寧に説明する、方向性を少しずつ変えるといった、浸透させるための計画を立てます。
前の社長への接し方にも、ガイドラインは失敗例を挙げています（P.43）。過去の取組や業績を否定する発言をして、協力を得られなかった例です。成立後に既存の取引先を見直す予定を伝えていなかったために、前の社長が思い入れのある取引先とぶつかった例もあります。見直しの予定がある取引先は、成立前に前の社長へ伝えておきます。
前の社長が引き継ぎのために残る場合は、役職、役割、報酬、在籍期間を、最終契約のときに覚書などの書面で決めておきます（P.44）。在籍期間を決めていなかったために前の社長の影響力が長く残り、改革の抵抗勢力になった失敗例があります（P.43）。前の社長に顧問として残ってもらう場合は、役員退職金を払う時期によって損金として認められないおそれがあるので、税理士に相談します（P.45）。
Day.1の説明会で、誰が何を話すか
Day.1の説明会は、前の社長と新しい社長が並んで話します。前の社長がこれまでのことを、新しい社長がこれからのことを話します（P.47）。
ガイドラインは成立後に遅れずに、全ての従業員へ同時に、等しく、正確に伝える場として説明会を開くよう書いています（P.47）。キーパーソンには基本合意のあとに一人ずつ先に説明し、協力をお願いしておきます。
前の社長が話すのは、承継に至った経緯と従業員への感謝です。新しい社長が話すのは、次のことです（P.47）。
- 譲り受ける側の会社の基本情報（業種、主な商材、業績、従業員数など）
- 承継の目的と、将来ありたい姿
- 給与の体系、退職金、勤務の体系、福利厚生などの労働条件。とくに変わる点
- 今後の代表者と、前の社長の残り方
- 直近の業務の予定と、お願いしたい協力
- 勤務場所と商号
社外から来た社長は説明会の前に自分の経歴をどこまで話すかを決めておきます。前の会社でのやり方を手本として話すと、「ここのやり方は否定されるのか」と受け取られやすくなります。ガイドラインも譲り受ける側の当たり前を次々に持ち込み、協力を得られず事業の運営すら難しくなった例を挙げています（P.46）。
説明会のあとは一人ずつ面談をします（P.48）。説明会で話したことを繰り返し、雇用の継続、役割、労働条件、今後の業務を伝え、承継を聞いてどう思ったかを尋ねます。
100日のうちに、方向性を行動で示し、見直す
方向性は言葉だけでは信じてもらえません。ガイドラインはDay.100までを目安に、効果がすぐ見える職場の改善を一つ実行するよう書いています（P.48）。
ガイドラインが挙げる例は、賃金の引上げなどの処遇の改善、古い事務機器の入れ替え、パソコンを一人1台にすること、制服や作業服の新調、一人ずつのメールアドレス、トイレの改修、表彰の制度などです（P.48）。何をするかは、アンケートや面談で従業員が不便に思っていることを聞き、費用と効果を見て選びます。
方向性そのものも100日のうちに見直します。ガイドラインは成立後に関係者と話し、実際に経営してみて、当初の方向性を必要に応じて見直すことを求めています（P.42）。社外から来た社長が成立前に見られる情報は限られています。現場で分かったことを踏まえて直すほうが、従業員の納得を得やすくなります。
前の社長とも、定期的に話す場を続けます（P.45）。信頼関係を深めると同時に、合意した役割が守られているかを確かめます。前の社長と従業員の関係を人物相関図にしておくと、問題になりそうな関係が見えます。
今週できること
クロージングが近い案件、または成立したばかりの会社があれば、次を確かめます。
- 承継の目的と目指す姿を、それぞれ1〜2文で書いた。
- 変わらないこと（雇用、勤務地、主な取引先、商号）を書き出した。
- 変えることごとに、いつから、なぜ変えるかを書いた。
- 前の社長に、大事にしてきたことと、しないと決めてきたことを聞いた。
- 見直す予定の取引先を、前の社長に伝えた。
- 前の社長の役職、役割、報酬、在籍期間を覚書にした。
- Day.1の説明会で、前の社長と自分がそれぞれ何を話すかを分けた。
- 100日のうちに実行する職場の改善の候補を、従業員から聞く場を決めた。
よくある質問
方向性の紙は、成立前に誰に見せますか
成立前は、情報が漏れないよう相手を絞ります。ガイドラインは、キーパーソンには基本合意のあとに一人ずつ説明し、必要に応じて秘密を守る誓約書を取るよう書いています（P.47）。前の社長とはトップ面談の前後から方向性をすり合わせます。
前の会社のやり方を持ち込みたいときは、どうしますか
持ち込む理由を説明し、少しずつ変えます。ガイドラインは、変える点がある場合も、これまでの方向性を否定しない形にするよう求めています（P.42）。承認の流れや帳票のように毎日の仕事にかかわる変更は、聞き取りが済んでから1年の計画に入れます。
前の社長が残ると、従業員はどちらの指示を聞けばよいか迷いませんか
迷わないよう、前の社長の役割を先に決めて伝えます。ガイドラインは、説明会で前の社長が顧問などで残ることを伝えると、従業員の安心につながることもあるとしています（P.47）。誰が何を決めるのかを、従業員に分かる形で伝えます。
出典
- 2026年「後継者不在率」過去最高の62.64％ 不在率は伸び鈍化、「同族継承」から「外部招聘」へ（東京商工リサーチ TSRデータインサイト、2026年11月12日） https://www.tsr-net.co.jp/data/detail/1203434_1527.html
- 全国「後継者不在率」動向調査（2025年）（帝国データバンク、2025年11月21日） https://www.tdb.co.jp/report/economic/20251121-successor25y/
- 事業承継・引継ぎ支援センターの令和7年度実績（J-Net21、中小企業基盤整備機構、2026年5月29日） https://j-net21.smrj.go.jp/news/nskto6000001zltv.html
- 中小PMIガイドライン（中小企業庁、2022年3月）P.41、P.42、P.43、P.44、P.45、P.46、P.47、P.48 https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/download/pmi_guideline.pdf
この記事の作り方：中小企業庁などの公的な資料を読み、記載のページを確かめて書いています。下書きには生成AIを使い、編集部が資料と照らし合わせて確認しています。制度は改定されることがあるため、手続きの前には必ず原典と窓口でご確認ください。
